北京城建集团是以工程总承包、房地产开发、设计咨询、经营生产和资本运作相结合的大型综合性建筑企业集团，具有房屋建筑工程、公路工程施工总承包特级资质和市政公用工程、机电安装、地基与基础、钢结构、公路路面、城市轨道交通工程等一批专业总承包一级资质。以工业与民用建筑、市政工程、地铁、高速公路、深基础工程、机场港口、长输管线等工程设计、施工、房地产开发和资本经营为主业，并从事工业生产、物业经营、饭店管理、外经外贸等多种业务。
2016年8月，北京城建集团在"2016中国企业500强"中排名第259位。
一，“中国最具影响力企业”、“中国十大影响力品牌”企业和“全国优秀施工企业”。
北京城建集团现有总资产701亿元，员工26500余人，年经营额916亿元。现有120余家法人企业、42家分公司（事业单位）。
其中主要法人企业包括上市公司1家，全资、控股子公司27家，参股企业22家。集团公司及所属40家企业通过ISO9000、ISO14001、OHS18000认证。
集团公司组建以来，已优质快速地完成了一大批国家、省市重点工程、外资工程和国际工程，55次获得中国建筑业最高奖“鲁班奖”和国家优质工程奖，673次获得北京市“长城杯”奖和省市优质工
 
北京城建集团有限责任公司程奖。
集团在国内近30个省市承担业务和项目，在亚洲、欧洲、非洲等20多个国家承建了工程项目,创造了良好的信誉。
北京城建集团承建了国家体育场、国家体育馆、五棵松文化体育中心、奥运村等19项奥运项目及其配套工程，以及国家大剧院、中央电视台、首都机场3号航站楼、银泰中心和国内外多个城市的地铁线路和高速公路等重大工程建设项目。
产权结构调整要与产业结构调整相适应，大力推进二级公司股权多元化，对现有控股子公司要分层次、分步骤地进行调整，形成控股（包括相对控股）、参股等多层次的产权结构。
企业组织结构调整
企业组织结构调整要与产业结构和产权结构调整相适应，在集团公司之下逐步形成若干产业集团，集团由纵向一体化向扁平化组织过渡。
三、建立现代企业制度，转换经营机制，加强内部控制，规范和完善法人治理结构
（一）规范和完善集团公司及二级公司法人治理结构　1、集团公司及各二级公司要着重强化董事会的决策、监控能力，设立发展战略、投资决策、提名、薪酬、审计委员会等辅助机构；
 
集团公司高级管理人员 
 2、改善董事会成员构成，适当增加外部独立董事；
3、强化监事会的监督作用，监事会成员构成由以内部监事为主转变为以外部监事为主、以兼职监事为主转变为以专职监事为主。二级公司的监事要从同级管理转变为集团公司委派和直接管理。
（二）规范集团母子公司体制
1、建立健全出资人制度，强化经营决策权、重大的人事任免权、资产处置权的落实；
2、加强和完善集团公司功能建设，主要包括：战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等；
3、落实子公司的法人财产权和经营自主权，减少和杜绝母公司对子公司行政和非企业管理方式。

资质证书 
（三）加强内部控制
继续完善管理体系。母公司主要管理产权代表，由产权代表向集团负责。同时，母公司主要关注子公司的发展战略、投资方向等重大决策，不干预子公司的日常生产经营，而是通过规范的管理体系进行管理。
四、树立现代市场营销新观念，实施多层次市场营销战略
（一）确立市场营销战略分工，实施有序营销
研究制订包括市场研究、细分市场、选择目标市场、市场定位、竞争策略的选择等内容的市场营销分战略，确立集团公司和各子公司的市场战略分工，规范市场秩序，避免内部竞争，共享集团的市场资源，降低营销成本，维护集团形象。
（二）注重品牌营销，树立精品意识
从营销策划入手，实施品牌经营扩张战略。要突出集团整体形象，树立精品意识，利用多种媒体对集团几大品牌系列进行广泛宣传，传播城建品牌，不断提升集团的社会知名度、信誉度和美誉度。加强对成员企业品牌的使用管理，通过品牌协议明确品牌使用单位的责任和义务，并以此为基础，加强品牌的维护管理。适度进行品牌扩张，除“城建地产”外，要着力培育其他城建品牌。同时荣誉证书 ，通过适度授权使用的方式，进行品牌使用扩张，促进集团发展。
五、大资本运营力度，为集团发展提供保障
（一）增强集团资本运营功能，为集团战略的实现储备资源
集团公司强化资本运营功能，在大力盘活存量资产、用活用好增量资产的同时，提高流动资产的比例，除储备必要的经营资金外，还要为市场机会准备可立即变现的资产，同时要创建集团新的资本运营平台。
六、增强直接融资能力，树立集团市场品牌
除城建股份公司以外，再培育新的境内外上市公司，同时还要拓展新的融资渠道等。要抓住奥运项目的机遇，增强企业融资能力。融资能力是企业承揽工程的重要手段，更是承揽国际工程的重要条件。
七、实施科教兴企战略，建立创新型企业
贯彻中共北京市委北京市人民政府关于增强自主创新能力建设创新型城市的意见，在坚持已有管理的基础上，通过学习和引进国内外先进的管理理念和管理方法，根据企业自身情况不断地创造出具有企业特色的管理方法，为企业成长壮大提供保证。在新的管控模式下，要进一步加强战略管理。
保持在总体稳定的前提下，适时梳理战略管理的业务流程的，改进管理制度。同时，相应进行人员和结构的调整，保障组织结构、人员、业务流程、制度的匹配性。
要进一步界定母子公司的权利和业务范围，强化产权代表管理，完善董事会的议事规则、产权代表的述职制度。
要进一步加强以财务、资金管理为核心的风险管理。建立风险的识别、评估、应对机制,在现有的管理系统上，引进融合风险管理元素，建立适合自身的风险管理系统。
对集团不同类型的企业，依据产权调整的变化，从战略、经营并行的重点管控模式向财务监控为主、经营为辅的管控模式过渡。要进一步加强集团品牌和信息管理。
利用信息化手段构建集团品牌监督控制管理平台和信息发布平台。促进信息在集团各层次间合理流动，保障集团管控模式的有效运行。
八、大力调整人才结构，加大创新型人才培养力度
（一）充分利用国家有关政策，通过企业改制重组和主辅分离等措施，妥善解决和、安置企业富余人员，调整集团人力资源总量和人才布局。
（二）要不断优化集团人才结构，以集团承担奥运工程及国家和北京市重点工程为载体，锻炼培养一批适合工程总承包的创新型经营管理人才和技术人才，为集团提升管理模式储备人才。
九、培育独具特色的企业文化，增强企业凝聚力
加强党组织建设，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，促进人的全面发展、建设高素质的职工队伍、创建和谐企业，对于提高企业的科学管理水平、打造企业品牌和核心竞争力、增强企业的凝聚力，具有重要意义。集团在“十一五”期间企业文化建设的目标是：力争用五年时间，完善和创新适应社会主义市场经济发展要求、符合企业发展战略和企业文化建设规律、反映企业特色的企业文化体系。